Der neue Scrum-Guide – besser für den Mittelstand

Ursprünglich für die agile Softwareentwicklung entwickelt, setzt sich Scrum mit seinen schlanken Strukturen in immer mehr Bereichen und Branchen durch. Pünktlich zum 25. Geburtstag des Frameworks wurde eine neue Version des Scrum-Guide veröffentlicht. Wir haben uns die Veränderungen genauer angeschaut und fassen zusammen. Viele der Änderungen gehen auf die Anwendung von Scrum in der Praxis zurück und es wird viel Text-Balast abgeworfen. Von diesen Änderungen können besonders auch mittelständische Unternehmen profitieren.

Weniger Scrum-Bürokratie, mehr Scrum-Guide

Seit der letzten großen Überarbeitung von 2017 wurde der Scrum-Guide mehrfach geupdated. Was bisher eher wie eine Ansammlung verschiedener To-Do-Listen und Detailanleitungen wirkte, ist jetzt ein schlüssigeres Gesamtkonzept. Insgesamt ist der Scrum-Guide nun auch allgemeingültiger formuliert. So wurde die Produktorientierung aufgegeben, dafür “Complex Work” als Hauptanwendung eingeführt. Scrum lässt sich damit ohne große Übersetzungsarbeit in deutlich mehr Bereichen einsetzen.

Vor allem durch die Anpassung an die bisherige praktische Nutzung gewinnt die Verständlichkeit des Textes. Dazu fallen viele formale Vorgaben weg. Sie waren zwar in der Form eigentlich auch nicht gedacht, aber konnten von Bürokraten so gelesen werden. Beispielsweise ist das Product Backlog jetzt dauerhaft in Arbeit und ist damit weniger an den einzelnen Events aufgehängt. Hierdurch entsteht ein kontinuierlicher Work-Flow statt forcierte Unterbrechungen durch formale Pflichten.

Verantwortung und Effektivität als Mindset

Der neue Scrum-Guide setzt noch konsequenter auf Empirie als zentralen Mindsetaspekt. Hieraus werden die Grundsätze der Transparenz, Prüfung und Anpassung abgeleitet. Diese finden sich in allen Tätigkeiten wieder und bauen aufeinander auf. So wurde zum Beispiel Transparenz explizit auch auf Stakeholder erweitert, weil Prüfungen auch durch sie mit vorgenommen werden können. Damit kommt die Zusammenarbeit mit dem Kunden viel stärker zum Tragen, statt die Arbeit für ein perfektes Produkt zu glorifizieren.

Hieraus entstehen grundsätzliche Anforderungen an das Mindset der Mitglieder des Scrum-Teams. Flexibilität und Selbstdenken werden noch stärker als bisher betont. Damit fallen gleichzeitig weitere bürokratische Elemente weg. Neu eingeführt wird Lean Thinking, was nicht mit Engstirnigkeit zu verwechseln ist. Es geht um die effektive und effiziente Nutzung von Ressourcen, auch der eigenen Denkleistung. Lösungen sollen nutzbar und werthaltig sein, nicht einfach nur neu.

In der Organisation müssen Freiheiten für das Team gewährleistet werden, sonst ist Scrum hinfällig. Das ist oft eine Schwierigkeit für den Mittelstand und häufig der Grund, warum agile Ansätze scheitern. Dafür wird vom Scrum-Team aber weitaus mehr Selbstmanagement und Verantwortlichkeit gefordert! Es wird u.a. die Verantwortung für den Release eines Inkrements vom Product-Owner losgelöst, womit der Output schneller produktiv gehen kann. Die Lösungsfindung wandert dadurch mehr in die Eigenverantwortung des Teams. Hierin wird das Geben und Nehmen zwischen Scrum-Team und Gesamtorganisation deutlich.

Klare Zielorientierung statt technische Spielerei

Eine oder besser DIE zentrale Änderung betrifft die Einführung von Commitments für alle Artefakte. Mit Product Goal, Sprint Goal und Definition of Done kommt mehr Transparenz in die Entwicklung.  Während Sprint Goal und Definition of Done schon immer im Scrum-Guide vorhanden waren, ist das Product Goal hinzugekommen. Damit wird der Fokus noch stärker als bisher auf Ergebnisse und Wertschöpfung gelegt. Auch die Ebene wird verschoben – vom einzelnen Inkrement hin zum Gesamtergebnis. Ins gleiche Horn bläst die Änderung, dass es in Scrum nun um Lösungen statt Produktentwicklung geht. Ergebnisse überflügeln jetzt die Prozessperspektive.

Wenn man sich die einzelnen Scrum Ereignisse anschaut, fallen vor allem zwei Änderungen auf:

  • Sprint Planning: Es soll sichergestellt werden, dass das Product Goal und die Backlog-Items verstanden sind. Hierauf baut dann das Sprint Goal auf und ist nicht mehr unabhängig für jedes Inkrement. Das sichert eine konsistentere Zielerreichung. Diese ist auch immer an und mit den Stakeholdern zu denken.
  • Sprint Review: Das Review soll nicht als Schleuse für Releases gesehen werden – die dauerhafte Nutzengenerierung steht im Vordergrund. Deshalb sind nun auch mehrere Inkremente pro Sprint möglich, um schneller zum Ziel zu kommen.

Stärkere Integration im Unternehmen

Die Anforderungen an Unternehmen, die Scrum nutzen wollen, steigen. Das ist natürlich auf den ersten Blick eine noch größere Hürde für die Einführung. Der neue Scrum-Guide hebt die Voraussetzungen für das ganze Scrum-Team, indem gesagt wird, dass “They are structured and empowered by the organization to manage their own work”. Hier wird mit Empowerment eine gewisse Ressourcenausstattung und auch das Selbstmanagement garantiert. Dazu ist das Unternehmen angehalten, flexible Strukturen für die Scrum-Teams zu schaffen.

Den Anforderungen entgegen steht dafür ein aufpolierter Scrum Master. Er nimmt seine Rolle als Individuum deutlich anpackender wahr und bringt sich mehr in das Gesamtunternehmen ein. Neu sind die aus der Praxis bereits häufig bekannten Inhouse-Trainings und Beratungen für alle anderen Unternehmenseinheiten. Es fällt die Kollaboration mit anderen Scrum Mastern im Unternehmen aus der Aufgabenbeschreibung raus, weil die Rolle selbst auf stärkeren Beinen steht. Gleichzeitig reduziert die stärkere Identität die bürokratischen Vorgaben im Scrum-Guide.

Je länger die Scrum-Teams zusammenarbeiten, desto besser können sie sich entwickeln. Die bereitgestellten Ressourcen sind dafür die Basis. Die Teams lernen im Verlauf von Projekten und ihrer Routinetätigkeit ständig dazu und können so die in sie gesetzten Erwartungen und Ziele immer weiter anheben. Das baut Vertrauen auf und ermöglicht höhere Schlagzahlen. Und wenn Vertrauen nicht genug ist, reduzieren schnellere Zyklen mögliche Risiken durch engmaschigere Kontrollpunkte.

Das gesamte Team ist für die Inkremente veranwortlich. Damit besteht weniger Trennung in den Perspektiven von Product Owner und Entwicklern, die jeweils unterschiedliche Agenden verfolgen konnten. Jetzt sitzen sie zusammen in der Verantwortung und werden über das Product-Goal an das Unternehmen rückgebunden. Durch die neue Möglichkeit, mehrere Inkremente pro Sprint zu erarbeiten, nähert sich Scrum dem klassischen Projektmanagement an – nicht vom Mindset, sondern durch eine höhere Kompatibilität. Inkremente können quasi als Meilensteine gedacht werden und damit besser zwischen Sprints und Projektplänen synchronisiert werden.

Rollen mit mehr Hands-on Mentalität

Die Scrum Rollen werden zu Verantwortlichkeiten. Auch wenn es sich erstmal widersprüchlich anhört, bekommen Scrum Master und Product Owner dadurch eine eigenständigere Identität. Sie sind jetzt nicht mehr nur unterstützende bzw. extern orientierte Aufgabenbündel. Hierzu trägt bei, dass mehr aktive Schnittstellen zum Kunden und Stakeholdern vorgesehen sind. Das ist insbesondere für Kooperationen zwischen Startups und Mittelstand relevant, weil sich die unterschiedlichen Fach- und Lebenswelten so besser aufeinander abstimmen lassen. Gleichzeitig werden sie stärker mit den Entwicklern verbunden, bspw. in Doppelrolle als Entwickler, wenn sie aktiv bei der Bearbeitung des Sprint Backlogs sind. Die formale Hürde des Entwickler-Teams fällt weg, es gibt jetzt nur noch ein Team:

  • Product Owner: Mit dem Product Goal hat er einen klaren Fixpunkt erhalten und muss diesen explizit und verständlich kommunizieren. Damit entsteht zwangsläufig eine größere Interaktion und Nähe zu den Entwicklern. Gleichzeitig ist er präsenter in den Events und somit stärker in die Wertschöpfung integriert. Er trägt die Verantwortung für Transparenz, Sichtbarkeit und Verständlichkeit des Product Backlogs, auch für die Stakeholder und sorgt so für eine bessere Ausrichtung der Scrum-Teams im Unternehmen. Andersrum sollen die vielfältigen Stakeholder durch ihn repräsentiert werden. Damit muss seine Arbeit und Perspektive unternehmerischer gestaltet sein als bisher.
  • Scrum Master: Vom Unterstützer wird er zum True Leader. Damit rückt er als Person mehr in den Fokus und ist weniger in Hintergrundaktivitäten gefangen. Er soll stärker am Erreichen der Definition of Done mitwirken. Hierfür wird ihm auch mehr Durchsetzungskraft für Events eingeräumt, bspw. kommt er beim “Facilitating stakeholder collaboration as requested or needed” raus aus dem Klein-Klein des Produkts und integriert Scrum aktiv tiefer im Unternehmen.
  • Entwickler: Die Entwickler machen die Arbeit. Damit ändert sich für sie erstmal wenig. Sie bekommen aber mehr praktische Verantwortung, z.B. für das Sprint Backlog, die tägliche Ausrichtung am Sprint-Goal oder als Profis für hohe eigene Standards.

Der Scrum-Guide für alle

Dadurch, dass der Scrum-Guide nun weniger konkret beschreibt, wie die Elemente von Scrum umgesetzt werden sollen, ist er nicht nur kürzer, sondern auch einfacher zu lesen. Dazu verzichtet er auf viele Begriffe aus dem IT-Kontext. Diese Fokussierung auf das Wesentliche macht ihn für ein breiteres Publikum interessant. Zwar ändert sich in einem gut funktionierenden Scrum-Team nur wenig, die Theorie ist aber deutlich praktischer geworden.

  1. Lösungsorientierung statt Produktorientierung. Scrum hilft nun ganz bewusst in mehr Bereichen und Branchen.
  2. Mit der klareren Zielorientierung folgt der Scrum-Guide der gelebten Praxis. Das macht die Planung von Projekten in klassisch operierenden Unternehmen einfacher.
  3. Das Team ist näher am Kunden und Stakeholder. Das erleichtert auch die weitere Verbreitung in Unternehmen.
  4. Product Owner und Scrum Master bekommen mehr Persönlichkeit. Sie interagieren mehr mit den Entwicklern und damit stärker in die Wertschöpfung eingebunden.
  5. Die Rollen sind weniger exotisch. Sie können dank der verständlicheren Grundlagen besser von bestehendem Personal übernommen werden.

Für unsere Arbeit wird Scrum damit noch bedeutender. Wir haben mehr Anknüpfungspunkte an klassische Arbeitsformen im Mittelstand und dabei weniger bürokratische Elemente zu beachten. Scrum kann so leichter in verschiedene Bereiche oder Abteilungen eingeführt werden und damit Prozesse, Kommunikation und die Zusammenarbeit des Teams deutlich verbessern.

 

Scrum

Scrum ist ein agiles Framework, dass zur Prozesssteuerung und im Projektmanagement genutzt wird. Es geht dabei weniger um eine große Ladung an Werkzeugen, als vielmehr um den Werkzeugkoffer selbst. Es gehen alle Ergebnisse darauf zurück, dass jedes Mitglied im Scrum-Team mit einer gewissen Grundmotivation und Kompetenzen bei der Sache ist. Hierauf bauen die drei Grundwerte der Transparenz, Prüfung und Anpassung auf. Damit kommt dann ein sich immer besser einspielender und produktiver werdender Prozess in Gang, der zu besseren Ergebnissen führt.

Ablauf von Scrum

Der gesamte Prozess orientiert sich am Sprint. Das ist der Rahmen, in dem die eigentliche Arbeit an einer Lösung stattfindet. Er dauert in der Regel nicht länger als einen Monat und wiederholt sich immer wieder – bis das Ergebnis passt. Wenn ein Team dauerhaft zusammenarbeitet kann es auch bis in die Unendlichkeit weitergehen.

  • Zum Start wird ein Sprint Planning durchgeführt, in dem die Ziele, Aufgaben und nötigen Ressourcen bzw. Werkzeuge abgestimmt werden.
  • Während des Sprints findet täglich zur gleichen Zeit am gleichen Ort das Daily Scrum statt. Hierbei geht es darum, in maximal 15 Minuten den Arbeitsfortschritt, nächste Schritte, etc. im Team zu synchronisieren.
  • Am Ende des Sprints wird das erreichte Ergebnis (Inkrement) einem Review unterzogen. Hierbei werden Stakeholder und Nutzer hinzugezogen, um Erkenntnisse für die nächsten Entwicklungen in den kommenden Sprints zu erhalten.
  • Als letzter, aber definitiv sehr wichtiger Schritt folgt die Retrospektive. Sie ist dafür da, den Arbeitsprozess zu durchleuchten und die Arbeit im Team zu verbessern. Dabei werden vor allem die Ergebnisqualität und Effektivität beachtet.

Rollen

Scrum kennt genau drei Rollen. In der Praxis sind es rund um das Scrum-Team natürlich mehr, bspw. Auftraggeber oder Kunden. Innerhalb des Teams gibt es nur den Product Owner, den Scrum Master und die Developer.

  • Der Product Owner ist für Werthaltigkeit der Ergebnisse des Teams verantwortlich. Er ist die Schnittstelle zur Außenwelt und für die Priorisierung der Items im Product Backlog verantwortlich.
  • Der Scrum Master ist quasi Coach und Schiedsrichter für das Team. Er sorgt für die Einhaltung der Regeln von Scrum, beseitigt Hindernisse für die Arbeit des Teams und gibt Anstöße für bessere Arbeit.
  • Die Developer sind Fachexperten und verantwortlich für die Umsetzung der Ziele. Dabei stehen sie nicht hierarchisch unter einer der anderen Rollen, sondern managen ihre Arbeit selbst.

Artefakte

Dokumente und Planungsmaterial haben nur eine sehr reduzierte Bedeutung in Scrum. Im Product Backlog werden alle Anforderungen und Ideen, die für die zu entwickelnde Lösung relevant sind, abgelegt. Diese werden durch den Product Owner priorisiert und wandern weiter nach oben, je konkreter sie werden und für die Umsetzung bereit sind. Hieraus werden während des Sprint Planning Aufgaben gezogen, die im kommenden Sprint umgesetzt werden sollen. Diese Aufgaben werden zum Sprint Backlog. Das Sprint Backlog enthält neben den Aufgaben auch das Ziel des Sprints und einen Plan zur Erreichung des Ziels. Während des Sprints entstehen ein oder mehrere Inkremente, die die Gesamtlösung nutzbar erweitern. Sie sind quasi Zwischenergebnisse, Prototypen oder Betaversionen – die aber alle einen Mehrwert für den Auftraggeber bringen.

Einsatz von Scrum

Scrum stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung, findet aber zunehmend auch in anderen Bereichen Anklang. Das spiegelt sich auch in der aktuellen Fassung des Scrum-Guide wider. Hier wird der Schwerpunkt von der Produktentwicklung zu allgemein “Lösungen” verschoben. Bereits seit einiger Zeit hat sich der Anwendungsbereich vom Prozess auf Projekte verschoben. Damit sind viele Anwendungsfälle denkbar. Vor allem in komplexen und unklaren Situationen bietet sich Scrum aus der Erfahrung besonders an.

In der Umsetzung von Scrum kommt es weniger auf die formalen Regeln an. Es geht vielmehr um das Mindset aller Mitglieder im Team. Dazu gehören Flexibilität, die Bereitschaft zu lernen, produktiv zu sein und dem Kunden einen großen Nutzen zu liefern. Einzelne Werkzeuge werden je nach Sprint und Gesamtziel eingesetzt und füllen zusammen mit den eigenständig agierenden Lösungsentwicklern den Werkzeugkasten rund um das Framework.

Warum Digitalisierung mehr Mutige und Macher braucht

Die Digitalisierung hat durch die Corona-Krise in Deutschland einen ordentlichen Schub bekommen. Jedoch nutzen viele Unternehmen die Möglichkeiten der digitalen Transformation nicht ausreichend oder haben sie gar nicht erst erkannt. Die Ursachen liegen meist im Unternehmen selbst, zum Beispiel fehlt es oft an einer Vision oder Gesamtstrategie für die Digitalisierung. Häufig überwiegt die Angst vor Fehlern, statt die Chancen zu nutzen, die sich mit Veränderungen bieten. Doch gerade in diesem Jahrzehnt gewinnen die Unternehmer, die mutig sind. Aber wann macht ein Unternehmen eigentlich genug – oder vielleicht sogar zu viel?

Digitalisierungstypen deutscher Unternehmen in 2020

Digitalisierungstypen deutscher Unternehmen

  • Die Digitalverweigerer (3%)
    Der kleinste Anteil der Unternehmen betrachtet die Digitalisierung als “Hype”. Die Nachfrage nach digitalen Produkten ist in ihrer Branche sehr gering und das Homeoffice nur eine Notlösung, damit sie halbwegs unbeschadet durch die Krise kommen.

 

  • Die Digital-Klagenden (10%)
    Sie erkennen das Potenzial der Digitalen Transformation, verfügen aber nicht über genügend eigene Kompetenzen um eigene Projekte umzusetzen. Die Probleme bestehen vor allem in technischen Hürden, Sicherheitsbedenken oder rechtlichen Rahmenbedingungen.

 

  • Die Risikoscheuen Standard-Digitalisierer (40%)
    Dem Großteil der Unternehmen fehlt ein klares strategisches Ziel und es ist für sie nicht klar, ob sich digitale Produkte überhaupt lohnen. Die Digital-Kultur im Unternehmen wird durch Silodenken und verkrustete Strukturen blockiert.

 

  • Die Nicht-disruptiven Digitalisierer (24%)
    Sie haben bereits eine digitale Unternehmenskultur geschaffen, neue Geschäftsmodelle erschlossen und die Krise für Investitionen in diesem Bereich genutzt. Doch sie haben Angst, ihr traditionelles, profitables Kerngeschäft zu kannibalisieren und wagen daher keine radikalen Schritte. Dabei sollte das Geschäftsmodell auch in guten Zeiten stets hinterfragt werden.

 

  • Die ambitionierten Digital-Getriebenen (15%)
    Ihnen mangelt es an einem nachhaltigen Ziel. Die Realisierung der digitalen Maßnahmen leidet aufgrund fehlender Priorisierung. Das Ergebnis einer uneinheitlichen Wahrnehmung von veränderten Kundenbedürfnissen und der Technologiedynamik endet in zu viel Aktionismus. Trotz gutem Willen bleiben am Ende frustrierte Mitarbeiter und Kunden.

 

  • Die Digitalgewinner (0%)
    Sie nehmen die Digitalisierung wirklich ernst und treiben sie in allen Fachabteilungen und auf allen Ebenen voran. Sie verstehen das Potenzial des digitalen Wandels und setzen es richtig ein. Und hier kommen wir ins Spiel.

Wie wir Unternehmen zu mutigen Machern entwickeln

Egal, ob Sie Ihre Digitalisierungspotenziale erst noch entdecken, externe Kompetenzen in Ihr Unternehmen einbeziehen möchten oder Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung suchen. Wir stehen als erfahrener Experte in jeder Situation zur Seite und nehmen gemeinsam mit Ihnen jede Hürde. Wir wagen stets einen Schritt weiter zu gehen und holen Sie aus der Komfortzone, bremsen aber auch, falls Sie über das gesunde Maß für Ihr Unternehmen hinausschießen.

Digitale Unternehmenskultur

Wieso die Digitalisierung vor allem einen Wandel der Unternehmenskultur braucht

Die digitale Transformation eines Unternehmens ist nicht mit der Einführung neuer Technologien oder die Übertragung lokaler Dateien in eine Cloud getan. Die Anpassung an das digitale Zeitalter ist ein komplexer, manchmal auch schmerzhafter Prozess. Dabei reicht es jedoch nicht, sich nur mit der technischen und strategischen Ebene zu befassen. Vor allem die eigene Unternehmenskultur sorgt für Erfolg. Unter anderem besteht sie aus gemeinsam gelebten Werten, Normen und Einstellungen und umfasst zum Beispiel Kommunikationsverhalten oder die Fehlerkultur.

Wo Unternehmen ansetzen müssen, um den Cultural Change erfolgreich zu gestalten

  • Kundenorientierung
    Der Kunde steht im Mittelpunkt. Lösungen werden gemeinsam im engen Austausch entwickelt und stets an veränderte Kundenbedürfnisse angepasst. Diese Bedürfnisse werden mithilfe von digitalen Daten und Tools fortlaufend analysiert.

  • Digitale Technologien und digitalisierte Prozesse
    Digitale Tools und Plattformen werden flächendeckend eingesetzt und Entscheidungen datenbasiert getroffen. Unternehmen sind offen für neue Technologien, um ihr Geschäftsmodell zukunftsorientiert aufzustellen.

  • Entrepreneurship
    Das eigene Geschäftsmodell wird stetig einer Analyse unterzogen und dadurch an veränderte Marktverhältnisse und neue technologische Trends angepasst. Die Mitarbeiter spielen eine aktive Rolle im Unternehmen, indem sie ihre eigene Ideen vorantreiben und Risiken eingehen.

  • Agilität
    Dynamisches Denken und Handeln steht im Vordergrund. Agile Unternehmen zeichnen sich durch hohe Flexibilität aus und können sich daher schnell an verändernde Umweltbedingungen und Kundenbedürfnisse anpassen. Neue Impulse werden schnell aufgenommen, bewertet und umgesetzt.

  • Autonome Arbeitsbedingungen
    Die Mitarbeiter arbeiten mit hoher Eigenverantwortlichkeit in flexiblen Arbeitsmodellen, sodass sie selbst über Arbeitszeit und -ort entscheiden können. Digitale Tools werden zur Kommunikation und Zusammenarbeit genutzt. Dies erfordert Selbstständigkeit, Eigeninitiative und Selbstführung.

  • Digital Leadership
    Die Führungskräfte arbeiten auch unabhängig von Zeit und Raum und sind stark mitarbeiterorientiert. Sie bringen ihren Mitarbeitern ein hohes Vertrauen entgegen und agieren mehr als Coach, statt als Chef. Dadurch entwickelt sich unter den Arbeitnehmern eine hohe Loyalität und Verbundenheit zum Unternehmen.

  • Kollaboration
    Unternehmen fördern den bereichsübergreifenden (Wissens-)Austausch unter den Mitarbeitern, mit den Kunden und Wettbewerbern sowie mit anderen Unternehmen. Der Einsatz digitaler Technologien, wie zum Beispiel einer digitalen Plattformen, ermöglicht und fördert Kollaboration.

  • Lernen und Innovation
    Die Weiterentwicklung des Unternehmens und der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dazu ist ein Umfeld nötig, welches Kreativität, Experimentierfreude und Offenheit gegenüber neuen Ideen fördert. Die Unternehmen sind bereit, Neues zu wagen und sehen Scheitern als wichtigen Lernprozess an.

Ab wann die Digitalisierung gemeistert ist

Die digitale Transformation betrifft längst nicht mehr nur IT-Unternehmen, sondern ist mittlerweile in beinahe jeder Branche angekommen. Sie revolutioniert unser Leben und natürlich auch unsere Arbeitswelt. Damit Unternehmen mit dem rasanten Tempo der Digitalisierung mithalten können, sind sie gezwungen, ihre Geschäftsmodelle, Strategien und Wertschöpfungsketten zu überdenken.

Digitalisierung in 5 Stufen

Denken Sie nicht gleich an vollautomatisierte Prozesse, datengetriebene Entscheidungen oder Chatbots, denn jeder fängt mal klein an. Die digitale Transformation lässt sich in fünf Reifegrade unterteilen, die die Reise vom analogen zum vollständig digitalen Unternehmen beschreiben:

  1. Das analoge Unternehmen
    In Ihrem Unternehmen dominiert die analoge Aktenhaltung und Rechnungsstellung. Direkte Kontakte werden geschätzt und dominieren den Büroalltag. Dementsprechend erfolgt Ihre Kundenkommunikation vorwiegend per Post oder Telefon. Alles funktioniert manuell, deshalb kommt in der Produktion Software nur selten zum Einsatz.

  2. Erste Schritte im computergestützten Arbeiten
    Ihr Unternehmen verfügt über ein umfangreiches Vorwissen. Sie haben grundlegende Technologien bereits implementiert und Prozesse werden digital unterstützt. Dadurch sind Buchhaltungssoftware und E-Mails zu Standardtools geworden und statistische Auswertungen bieten Übersicht über gewonnene Daten. Ihre Produktion arbeitet bereits softwaregesteuert, aber führt nur einfachste Steuerbefehle aus.

  3. Festigung digitaler Unterstützung
    Die Technik findet immer mehr ihren festen Platz in Ihrem Unternehmen: Daten liegen in der Cloud oder auf externen Servern und werden mithilfe eines CRMs verwaltet. Gemeinsame Onlinekalender und digitale Kommunikationstools erfreuen sich immer größerer Beliebtheit, weil sie Ihren Mitarbeitern die Arbeit erleichtern. In der Produktion sind nun auch komplexere softwaregesteuerte Prozessschritte, wie zum Beispiel die Kopplung unterschiedlicher Maschinen, möglich.

  4. Erste Schritte Richtung Automatisierung
    Sie sparen sich durch Prozessautomatisierung zeitlichen und finanziellen Aufwand. Mit einem Data Hub bringen Sie Ordnung in das Datenchaos und werten bestehende Daten strukturiert aus. Darüber hinaus erstellen Sie Szenarien und Prognosen mithilfe von Big Data, um Ihre Entscheidungen datengetrieben fällen zu können. Die Kundenkommunikation erfolgt zum größten Teil digital und personalisiert.

  5. Das automatisierte Unternehmen
    Ihr Unternehmen arbeitet mit automatisierter Akten- und Buchhaltung. Künstliche Intelligenz trifft Entscheidungen auf Grundlage gelernter Muster und vorgegebener Regeln. Sie lässt dabei hunderte Parameter einfließen. Produktionsketten werden vollautomatisch gesteuert, Prozesse sowie Maschinen permanent überwacht. Kundenanfragen werden mit Telefon- und Chatbots beantwortet und personalisierte Werbung wird automatisiert in Social-Media-Kanäle gespielt.

Mehr Digitalisierung ist nicht immer besser

Sie müssen nicht um jeden Preis versuchen, jedem Trend der Digitalisierung zu folgen. Viel mehr geht es um individuelle Lösungen. Dazu gehören die überlegte Verbesserung von Prozessen und der Aufbau langfristiger Kenntnisse. Bleiben Sie am Ball, indem Sie Ihre Abläufe immer wieder kritisch betrachten und versuchen, diese stets weiterzuentwickeln. Das beste Ergebnis findet sich nicht zwingend der fünften Stufe.

Wie wir Sie in der digitalen Transformation begleiten

Sie möchten die digitale Transformation Ihres Unternehmens in die Hand nehmen, doch für Sie klingt das alles nach Zukunftsmusik? Wir können Sie dabei unterstützen, Ihren Reifegrad festzustellen und Ihr Digitalisierungspotenzial zu erkennen. Mithilfe einer maßgeschneiderten und auf Ihr Unternehmen abgestimmten Strategie treiben wir gemeinsam die digitale Entwicklung und damit den Transformationsprozess in Ihrem gesamten Unternehmen voran.

Digitale Transformation

Die digitale Transformation bezeichnet einen stetigen Veränderungsprozess der Anpassung von Geschäftsmodellen und -prozessen im Rahmen des digitalen Wandels. Dieser wird durch die Digitalisierung von analogen Techniken in Wirtschaft und Gesellschaft vorangetrieben. Treten Veränderungen plötzlich oder umbruchartig auf und brechen zum Beispiel etablierte Märkte auf, ist die Rede von einer Disruption. 

Die Entwicklung innovativer digitaler Prozesse, Serviceinnovationen sowie Geschäftsmodelle sind Beispiele für Projekte, die die digitale Transformation vorantreiben. In Unternehmen besteht bei folgenden Feldern Handlungsbedarf, damit sie mit der fortschreitenden Digitalisierung Schritt halten können:

  • neue Strategien und Geschäftsmodelle
  • konstante Kundenorientierung
  • neue Ansätze in Führung, Kultur und Arbeit
  • optimierte Arbeitsabläufe und Automation
  • neue Marketingplattformen und -kanäle
  • neue Technologien und eine moderne IT-Infrastruktur.

Data Hub – Die Datenzentrale im Unternehmen

Daten sind das wichtigste Gut eines Unternehmens. Trotzdem werden riesige Datenmengen häufig verteilt und außerhalb der Reichweite für Analysen oder KI-Anwendungen auf vielen verschiedenen Systemen gespeichert. Die Lösung hierfür bietet ein Data Hub als moderner zentraler Datenspeicher. Neben der Sicherung und Bereitstellung werden die Daten transparent dargestellt und harmonisiert. Dadurch sind dieselben Daten von mehreren Anwendungen gleichzeitig und bei voller Datenintegrität nutzbar. Die Daten können durch Querverbindungen oder andere Daten weiter angereichert werden. Dadurch gewinnen sie weiter an Qualität für Unternehmen.

Mit einem Data Hub

  • verfügen Sie über eine stabile Daten-Plattform
  • können Sie Multi-Modell-Daten integrieren
  • erhalten Sie einen schnellen Datendienst
  • können Sie Betriebsansichten in Echtzeit vornehmen

Customer Relationship Management (CRM)

Unter dem Customer Relationship Management (CRM, deutsch: Kundenbeziehungsmanagement) versteht man die systematische Gestaltung der Beziehungen und Interaktionen eines Unternehmens mit bestehenden und potenziellen Kunden.

Eine Kernaufgabe des CRMs ist die Sammlung und Nutzung von Kundendaten und -informationen. Hierzu gehören Kontaktdaten, soziodemografische Daten oder bisherige Interaktionen, wie Bestellvorgänge oder Beschwerden. Von besonderer Bedeutung ist der Kundenwert, der den Beitrag des Kunden zum Unternehmenserfolg beschreibt. Um diesen Wert zu steigern, können verschiedene Maßnahmen, wie zum Beispiel Cross- oder Upselling, eingesetzt werden.

Mithilfe eines Customer Relationship Management Systems bleiben Unternehmen mit ihren Kunden in Verbindung, optimieren Prozesse und steigern die Rentabilität. Ziel ist die Sicherung der Kontinuität, Stabili­tät und Intensität der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden. Hierbei ist der gesamte Kundenlebenszyklus zu berücksichtigen: Von der Kundenakquise, über die Entwicklung und Bindung bis hin zur Rückholung ehemaliger Kunden. 

Durch eine CRM-Software können wichtige Kundendaten stets verwaltet, umfassend gepflegt oder aktualisiert werden. Die digitale Lösung ermöglicht beispielsweise systematische Auswertungen, schnelle Reaktionszeiten sowie einen personalisierten Kontakt zu einer Vielzahl von Kunden.

Software-as-a-Service

Software-as-a-Service (SaaS) ist zuallererst ein Softwarevertriebsmodell. Hierbei hostet ein Anbieter eine Anwendung und stellt sie den Kunden über das Internet zur Verfügung. Über die letzten Jahre sind Serverkapazitäten deutlich preisgünstiger geworden. Darüber hinaus werden schnelle Internetzugänge weitestgehend flächendeckend verfügbar. In der Kombination lassen sich Softwarelösungen so einfach und fast unbegrenzt skalieren.  

Vorteile

Mit SaaS entfällt für Unternehmen die Notwendigkeit, Anwendungen auf ihren eigenen Computern oder in ihren eigenen Rechenzentren zu installieren und auszuführen. Dadurch fallen Kosten und Aufwand in vielen Bereichen weg. Das sind unter anderem die Anschaffung, Bereitstellung und Wartung von Hardware sowie die Lizenzierung, Installation und Unterstützung von Software. Weitere Vorteile des SaaS-Modells sind:
  • Flexible Zahlungen: Anstatt Software zur Installation und zusätzliche Hardware zu kaufen, abonnieren Kunden ein SaaS-Angebot. In der Regel zahlen sie für diesen Service auf monatlicher Basis nach einem Pay-as-you-go-Modell. Das ermöglicht vielen Unternehmen eine bessere und vorhersehbarere Budgetierung. Gleichzeitig lassen sich SaaS-Angebote auch jederzeit kündigen, um die wiederkehrenden Kosten zu stoppen.
  • Skalierbare Nutzung: Cloud-Dienste wie Software-as-a-Service bieten eine hohe vertikale Skalierbarkeit. Dadurch haben Kunden die Möglichkeit, mehr oder weniger Dienste oder Funktionen on-demand abzurufen und ihre eigenen Nutzerzahlen ohne technischen Aufwand zu steigern.
  • Automatische Aktualisierungen: Anstatt neue Software zu kaufen, können sich Kunden darauf verlassen, dass ein SaaS-Anbieter automatisch Updates durchführt. Dadurch wird die Belastung des internen IT-Personals weiter reduziert.
  • Zugänglichkeit und Persistenz: Da SaaS-Anwendungen über das Internet bereitgestellt werden, können Benutzer von jedem Standort aus darauf zugreifen. Es wird auch keine besondere Installation auf den Endgeräten benötigt.
 

Nachteile

Aber Software-as-a-Service bringt auch einige potenzielle Nachteile mit sich. Unternehmen müssen sich auf externe Anbieter verlassen, die Software bereitzustellen,  Abrechnungen korrekt zu erstellen und eine sichere Umgebung für die Unternehmensdaten zu schaffen. Ausfälle, unerwünschte Änderungen an Serviceangeboten oder Sicherheitsprobleme können die Nutzbarkeit von SaaS-Angeboten beeinträchtigen. Infolgedessen sollten die Benutzer das Service-Level-Agreement ihres SaaS-Providers verstehen und sicherstellen, dass es umgesetzt wird.  

Wie wir Software-as-a-Service sehen

Wir haben mit SaaS insbesondere in zwei Konstellationen zu tun. Zum einen setzen wir Lösungen als SaaS in eigenen und Kundenprojekten um. Zum anderen kommen SaaS-Lösungen als Teil von Geschäftsmodellen zum Einsatz. Wir sehen hier vor allem die Vorteile, die mit ihrer Flexibilität und Skalierbarkeit verbunden sind. Deshalb können in der strategischen Planung Win-Win-Situationen für Anbieter und Kunden geschafften werden.

Digitale Geschäftsmodelle

Geschäftsmodelle bestehen im Kern aus drei Elementen. Diese sind das Wertversprechen, das Ertragsmodell und die Wertschöpung. In der digitalen Transformation geht es jedoch nicht mehr darum, ein Geschäftsmodell besonders exakt zu definieren oder weiter zu optimieren. Heute sind vor allem Veränderung und Anpassungsfähigkeit Treiber der für digitale Geschäftsmodelle. Werkzeuge wie das Business Model Canvas helfen dabei, die Kernelemente und ihre Interaktionen herauszuarbeiten.  

Wertversprechen digitaler Geschäftsmodelle

Im Zentrum des Wertversprechena steht insbesondere das eigentliche Produkt bzw. die Dienstleistung. Ertragsmodell und Wertschöpfungsketten werden vom Wertversprechen aus entwickelt. Produkte können vollständig in eine digitale Form überführt werden, die keine materiellen Bezugspunkte mehr hat. Bücher wären hierzu ein passendes Beispiel. Andere Produkte lassen sich um digitale Elemente wie Sensoren, Augmented Reality oder Begleitprodukte erweitern. Schuhe lassen sich beispielsweise mit Drucksensoren zur Verbesserung der Laufeigenschaften ausstatten. Wir sind der Meinung, dass sich jedes Produkt digitalisieren lässt. Es muss aber nicht immer alles sein.  

Digitale Ertragsmodelle

Mit der Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen entstehen neue Vertriebsmöglichkeiten und Erlösvarianten. Das einfachste Beispiel sind Onlineshops, um mit materiellen und digitalen Produkten und Dienstleistungen direkte Erlöse zu generieren. Umsätze lassen sich auch indirekt generieren, beispielsweise durch Mehrwertfunktionen in Webseiten oder Systemen. Abomodelle für Systeme als Software-as-a-Service-Lösungen generieren transaktionsunabhängig Erlöse. Diese sind dazu noch leicht skalierbar. Für uns ist die Kombination von skalierbaren Ertragsmodellen mit digitalisierbaren Produkten die perfekte Grundlage digitaler Geschäftsmodelle.  

Innovative Wertschöpfung

Prozesse in Entwicklung, Auslieferung und Betrieb stellen das Rückrat digitaler Geschäftsmodelle dar. Grundlage dafür sind agiles Arbeitsweisen, Innovationsfähigkeit und spezielle Marketingmaßnahmen. Die Automatisierung von Prozessen ermöglicht dann transaktionsbasierte Erlöse in Echtzeit und rund um die Uhr. Originär digitale Ertragsmodelle können in den durch Produktion, Anwendung oder in Prozessen entstandenen Daten zu finden sein.  

Digitaler Wandel in Geschäftsmodellen

Es gibt also viele Ansatzpunkte, um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende Geschäftsmodelle zu digitalisieren. Der große Vorteil von Startups ist, dass sie auf einer grünen Wiese starten. Sie gehen ohne Altlasten in die Entwicklung und wirken mit ihren Geschäftsmodellen disruptiv auf bestehende Märkte. Diesen Vorteil realisieren wir mit unseren Kunden, indem wir prüfen, wie sich neue digitale Geschäftsmodelle in Ausgründungen oder Joint Ventures umsetzen lassen. Das ist natürlich nicht immer möglich. Dann bietet es sich häufig an, bestehende Geschäftsmodelle um digitale Elemente zu erweitern. Je länger ein bestehender Pfad genutzt wurde, desto schwieriger ist es, ihn wieder zu verlassen. Die Transformation bestehender Geschäftsmodellelemente oder die vollständige Geschäftsmodellinnovation ist deshalb deutlich komplexer, aber langfristig lohnenswert. Wir analysieren bestehende Geschäftsmodelle und entwickeln hierauf passende Strategien, um diese vollständig oder schrittweise zu digitalisieren.