Unsere Übersetzerin für Fachchinesisch

Michaela ist unsere Expertin für alle marketingspezifischen Themen. Als Contentcreator und Social-Media-Redakteurin ist sie für unsere Präsenz und regelmäßige Beiträge in den verschiedensten Medien verantwortlich. Neben dem Content-Marketing kümmert sie sich zum Beispiel um die Bereiche Corporate Identity und Design oder die Kreativarbeit bei Projekten unserer Partner. Michaela fertigt zeitgleich ihre Abschlussarbeit zum Thema Employer Branding im Mittelstand an.

Wir stellen uns vor. 

Damit Sie uns etwas genauer kennenlernen und wissen, mit wem Sie es eigentlich zu tun haben, möchten wir unser Team einmal näher vorstellen. Nachdem sie sich zunächst unseren CEO David geschnappt hat, möchte sie sich heute selbst vorstellen.

 

Hallo Michaela, sag doch mal kurz ein paar Worte zu dir.

Michaela: Hallo, mein Name ist Michaela und ich bin 23 Jahre alt. Momentan studiere ich im letzten Semester Marketing Management an der Hochschule Hof und schreibe derzeit meine Masterarbeit. Nebenbei arbeite ich, wie schon beschrieben, als Werkstudentin im Bereich Kommunikation und Marketing bei CHSN.


Wie kamst du zu CHSN?

Michaela: Letztes Jahr im Oktober war ich auf der Suche nach einer neuen Tätigkeit neben dem Studium. Ich war zuvor bereits 1,5 Jahre als Werkstudentin angestellt und wollte noch mehr Erfahrungen in einer Branche mit ganz anderen Themengebieten und Anforderungen sammeln, bevor der Start ins “richtige” Berufsleben ansteht. Die Stellenanzeige von CHSN kam mir da gerade recht, weshalb ich nicht lange überlegte und meine Bewerbung abschickte. Nicht mal zwei Wochen später war schon mein erster Arbeitstag. 

 

Mein Job bei CHSN

Welche Aufgaben übernimmst du?

Michaela: Mein Aufgabengebiet ist wirklich sehr vielfältig. Einen großen Teil nimmt zum Beispiel die Themenauswahl und Vorbereitung der Posts für die verschiedenen Kanäle, wie unser Magazin, LinkedIn oder auch Instagram ein. Pro Woche sind es meist vier verschiedene Beiträge, die natürlich auch gut recherchiert und für unsere Zielgruppe verständlich sein sollen. Hierbei beziehe ich auch immer wieder die Experten der Digital.Fabrik mit ein, besonders wenn es sich um für mich neue Themengebiete oder Technologien handelt. Des Weiteren übernehme ich unterschiedliche Gestaltungsaufgaben, wie Präsentationen, Infografiken oder auch mal das ein oder andere Printmedium.

Mit den Maßnahmen versuche ich die Bekanntheit von CHSN sowie der Digital.Fabrik zu steigern und potenziellen Partnern unsere Kompetenzen verständlich zu machen. Besonders freue ich mich, dass ich auch bei Kundenprojekten meinen Teil beitragen kann.


Was macht dir am meisten Spaß?

Michaela: Auf Anhieb könnte ich nichts nennen, was bisher keinen Spaß gemacht hat. Wahrscheinlich, weil das Gesamtpaket einfach passt. Wenn ich eine oder zwei Aufgaben auswählen sollte, ist es zum einen das thematische Füllen des Redaktionsplans und in dem Zug die Einbindung der Kollegen von CHSN oder Experten der Digital.Fabrik in die Posts. Wenn ich auf etwas aber überhaupt keine Lust habe, kann ich das offen äußern und es findet sich jemand, mit dem ich die Aufgaben tauschen kann. 

Seit ein paar Wochen sind wir nun in unserem sehr schicken, neuen Büro. Da macht die Arbeit gleich nochmal mehr Spaß!

 

Was ich zu schätzen weiß

Was gefällt dir besonders an der Arbeit bei CHSN?

Michaela: Bei der Ausführung meiner Tätigkeiten habe ich sehr viel Freiraum und kann selbstbestimmt sowie eigenverantwortlich arbeiten. Das heißt, dass ich mir sowohl meine Aufgaben als auch die Arbeitszeit frei einteilen und meine Arbeit jederzeit ins Homeoffice verlegen kann. Ich mag es, wenn ich weiß, welche Aufgaben an dem Tag oder in der Woche auf mich warten. Das Schlimmste wäre für mich, wenn ich ständig fragen müsste: “Und was soll ich jetzt machen?”.

Besonders gut gefällt mir auch, dass ich alles mitbekomme, was bei CHSN außerhalb meines Tätigkeitsfeld vor sich geht. Das fängt bereits montags bei unserem Weekly an, bei dem jeder seine letzte Woche Revue passieren lässt und einen Ausblick auf die kommende Woche gibt. Auch sonst hat David jederzeit ein offenes Ohr und steht auch bei kniffligen Aufgaben mit Rat und Tat zur Seite.

Wer eigene Ideen einbringen, sich entfalten und kreativ sein möchte, ist hier genau richtig. Eigeninitiative wird nicht nur gern gesehen, sondern ist sogar erwünscht. Wenn man möchte, kann man auch überall mal “reinschnuppern” und in vielen Bereichen mitwirken.


Die Kombination von Theorie und Praxis

Wie funktioniert das Zusammenspiel von Arbeit und Uni? 

Michaela: Manchmal ist es schon sehr anstrengend, vor allem wenn ich an die Zeit denke, als ich Vorlesungen, Präsentationen, Hausarbeiten und die Arbeitszeit unter einen Hut bringen musste. Aber es lohnt sich und ich bin sehr froh, dass ich Theorie und Praxis nun schon seit zwei Jahren als Werkstudentin kombiniere. 

Natürlich musste ich einplanen, dass die Anfertigung meiner Masterarbeit dadurch wahrscheinlich etwas länger dauert, als wenn ich mich ausschließlich darauf konzentriere. Trotzdem würde ich es jedem empfehlen, da solche Praxiserfahrungen einfach enorm wichtig und wertvoll sind. Würde ich nur mit meinem theoretischen Wissen aus dem Studium ins Arbeitsleben starten, würde ich mir wahrscheinlich etwas verloren vorkommen.

Sollte es allerdings mal zu stressig werden, kann ich meine Arbeitstage aber jederzeit variieren oder die Arbeitszeit etwas reduzieren.


Und wie geht es danach bei dir weiter? 

Michaela: Ich möchte meine Masterarbeit gerne bis Juli fertigstellen. Damit wird zwar meine Zeit als Werkstudentin enden, aber voraussichtlich werde ich CHSN erhalten bleiben. 🙂

 

Danke für das Interview, Michaela

Vom LKW-Mechaniker zum Start-up-Gründer und Innovationstreiber

David Zurek ist Gründer und CEO von CHSN Consulting & Investment GmbH. Als Digitalisierungsexperte, Mitdenker, Problemerkenner und Lösungsentwickler macht er vor keiner Herausforderung Halt. Seine Intention ist es, den digitalen Wandel im Mittelstand voranzutreiben. Aber wieso sein Fokus auf mittelständischen Unternehmen liegt und woher die ganzen Erfahrungen überhaupt stammen, die wir auf unseren Seiten anpreisen? Das erfahren Sie hier!

 

Wir stellen uns vor. 

Damit Sie uns etwas genauer kennenlernen und wissen, mit wem Sie es eigentlich zu tun haben, möchten wir unser Team einmal näher vorstellen. Dazu hat sich unsere Werkstudentin Michaela einige Fragen überlegt und sich als erstes unseren CEO David zum Interview geschnappt.

 

Bisherige berufliche Stationen

Hallo David! Sag mal, womit fing denn eigentlich beruflich alles bei dir an?

David: Rückblickend ist es kaum zu glauben: Aber meine Karriere startete tatsächlich mit einer Lehre zum LKW-Mechaniker, begründet durch die Selbstständigkeit meiner Eltern. Mit der familieneigenen KFZ-Werkstatt war meine Berufswahl quasi “vorbestimmt”, doch ich wollte gleich einen Schritt weiter gehen und mein Wissen weiter auf LKWs ausbauen.

Ach ja, wie passt das denn mit deinem heutigen Job zusammen? 

David: Dass dieser Berufszweig für meine Zukunft nicht der richtige war und nicht meinen Vorstellungen entsprach, merkte ich bereits während meiner Lehre. Das lag zum Beispiel an der Zukunftsfähigkeit des Berufs oder auch daran, dass ich meine Neugierde auf Neues nicht ausleben konnte. Über eine anschließende Fachinformatiker-Lehre im Alter von 20 Jahren fand ich den Weg in die IT und das World Wide Web. Seitdem habe ich neue Technologien, Innovationen und Trends buchstäblich aufgesaugt.

Und was kam dann? 

David: Nach erfolgreichem Abschluss wagte ich den Sprung in die Selbstständigkeit und gründete meine eigene Web-Agentur. Ich entwickelte unter anderem diverse Web-Anwendungen, Onlineshops oder auch das ein oder andere UX/UI-Konzept. Zwei Jahre später stieg ich als Gesellschafter bei der Fewclicks e-commerce GmbH ein. Bei Fewclicks sind wir einem hybriden Ansatz gefolgt – Agenturgeschäft und eigene innovative Produkte entwickeln! Neben der Agenturleitung mit 15-20 Mitarbeiter, unterstützte ich dabei, Geschäftsmodelle in Nischen zu entwickeln und innovative Produkte auf den Markt zu etablieren. Das war meine Chance, meine Ideen auch in die Tat umzusetzen und auszuleben. Diese Freiheit wollte ich nicht mehr missen und gründete in den folgenden Jahren verschiedene Companies und Tech-Start-ups.

Welche Unternehmen oder Start-ups hast du denn (mit-)gegründet? 

David:
2014: Favendo GmbH (Real Time Location Services, > 100 Mitarbeiter)
2015: UseMyTec GmbH (Agriculture Sharing Platform, < 50 Mitarbeiter, EXIT)
2017: CCZ Handels GmbH (Online-Versand, EXIT) & Pinestack GmbH (Smart Building Betriebssystem)
2018: CHSN Consulting & Investment GmbH (Beratung Digitalisierung & Beteiligungen), Quidtree (Data-Management-Solution) & Hanf Meister (Online-Shop)
2021: 
Digital.Fabrik (Kompetenzzentrum für Digitalisierung & Innovation)

Und nun konzentrierst du dich hauptsächlich auf CHSN?

David: Genau. Nach einigen abgeschlossenen Digitalisierungsprojekten im Mittelstand und Konzernen sehe ich mich heute als Treiber der Digitalisierung und Etablierung von Innovationen. Mit CHSN (sprich [chosen]) möchte ich den digitalen Wandel im Mittelstand voranbringen und habe dafür die Digital.Fabrik, ein Kompetenzzentrum für Digitalisierung und Innovation ins Leben gerufen.

 

Dein Job bei CHSN

Was siehst du als deine Aufgabe bei CHSN?

David: Mir ist es wichtig, die Digitalisierung ganzheitlich anzugehen. Daher möchte ich meine Erfahrungen in Digitalisierungs- & Innovationsprojekte einbringen, Ängste nehmen und neue Möglichkeiten mit dem Blick aufs Ganze aufzeigen. Das bedeutet, dass wir nicht nur gemeinsam eine digitale Strategie entwickeln und technologische Lösungen einführen, sondern auch die Mitarbeiter beim digitalen Wandel ihres Unternehmens mitnehmen. Das heißt zum Beispiel, dass ich Anregungen gebe, das Mindset und die Arbeitsweise entsprechend anzupassen beziehungsweise zu optimieren.

Worauf achtest du bei der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten?

David: Unsere Kunden betrachte ich dabei als Partner, die ich über den kompletten Projektverlauf von der Analyse ihres Digitalisierungspotenzials, über die Konzipierung der Digitalstrategie bis hin zur Umsetzung und darüber hinaus begleite. Dabei ist es mir wichtig, meinen Partnern nicht nur optimale Lösungen anzubieten, sondern sie in der Projektphase so weit zu bringen, dass sie später auf eigenen Beinen stehen und nicht mehr auf externe Hilfe angewiesen sind.

 

Fokus auf den Mittelstand

Wieso spezialisierst du dich gerade auf den Mittelstand? 

David: Der Mittelstand bildet den Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft: Sie erwirtschaften mehr als die Hälfte der Wertschöpfung, stellen fast 60% aller Arbeitsplätze und 82% der betrieblichen Ausbildungsplätze bereit. Damit das auch in Zukunft so bleibt und der Mittelstand im (inter)nationalen Wettbewerb bestehen kann, muss er die Chancen der Digitalisierung nutzen, Risiken erkennen und Hemmnisse überwinden.

“Fit für die Zukunft” steht zwar bei vielen Unternehmen bereits ganz oben auf der Agenda. Doch an der Umsetzung hapert es häufig: Unerkannte Chancen und Potenziale, fehlende Kompetenzen und Ressourcen, … Das führt dazu, dass nur knapp ein Fünftel des deutschen Mittelstands als Vorreiter der Digitalisierung zählt. 32% gelten sogar als Nachzügler. Ich möchte das ändern!

Und wie stellst du das an? 

David: Ich bin der Blick von außen und helfe Unternehmern, die “den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen”. Ich gebe frische Impulse und zeige Potenziale auf – immer mit dem Blick auf das große Ganze. Dabei möchte ich keine Standardlösungen einführen, die vielleicht irgendwie helfen. Ich konzipiere für meine Partner individuelle, auf Ihre Bedürfnisse und Herausforderungen angepasste, erstklassige Lösungen. CHSN unterscheidet sich von anderen Unternehmen insofern, dass wir sowohl Beratungsleistung als auch die Umsetzung aus einer Hand anbieten und unsere Partner nicht alleine stehen lassen.

 

Ein starkes Partnernetzwerk an der Hand

Und wenn du mal nicht die richtige Lösung parat hast?

David: Ich l(i)ebe Herausforderungen! Sollten unsere Kompetenzen für die Bewältigung einer Problemstellung einmal nicht mehr ausreichen, greife ich auf mein umfangreiches Partnernetzwerk zurück. In der im März 2021 neu eröffneten Digital.Fabrik vereine ich Experten zu Soft- und Hardwareentwicklung, Industrial Engineering, Internet of Things und Künstlicher Intelligenz, um auch in diesen immer relevanteren Bereichen bestens aufgestellt zu sein. Ein Projekt ist für mich erst abgeschlossen, wenn mein Partner vollends zufrieden ist!

IoT, KI, 3D-Druck und so weiter sind also nicht nur etwas für Großunternehmen und Konzerne?

David: Ganz und gar nicht! Die Digitalisierung und damit einhergehende, zukunftsweisende digitale Technologien bieten auch kleinen und mittelständischen Unternehmen großartige Chancen! Obwohl das alles natürlich sehr komplex und mitunter einschüchternd wirken kann, bin ich überzeugt, dass auch die traditionellen Unternehmen mit großen Wettbewerbern mithalten können.

Was heißt “mithalten” in diesem Zusammenhang?

David: Damit meine ich zum Beispiel immer up-to-date zu sein und zu wissen, was möglich ist. Es kann die Einführung automatisierter Prozesse oder komplett neuer Geschäftsmodelle, die das eigene erweitern, gemeint sein. Mithalten kann aber auch heißen, die eigenen Mitarbeiter als innovative Treiber des Unternehmens einzubinden oder auch einfach das Papierchaos zu reduzieren.

 

Abseits von CHSN

Wo trifft man dich in deiner Freizeit? 

David: Beim Spaziergang mit meinem Hund Lenny, auf dem Fußballfeld beim Training der Fußball-Jugend oder beim Joggen, Bouldern/Klettern oder Mountainbiken.

So ganz kann ich von Technik aber auch in meiner Freizeit nicht die Finger lassen. Dafür probiere ich viel zu gerne Neues aus! Deshalb trifft man mich auch gerne mal beim Drohnenflug oder beim Testen neuer technischer Spielereien.

Hast du weitere Interessen?

David: Ich beschäftige mich auch abseits meines Jobs gerne mit neuen Technologien oder Plattformen und halte mich hier auf dem aktuellen Stand der Dinge. Zudem interessiere ich mich für die Börse und für diverse Kryptowährungen und der Blockchain-Technologie.

 

Zum Abschluss

Möchtest du noch etwas loswerden?

David: Wir freuen uns stets über den Austausch mit Unternehmer, die noch nicht genau Wissen wohin die Reise in Zukunft gehen soll und kann. Es bereitet mir Freude hierbei erste Lösungen für Problemstellungen zu diskutieren und einzugrenzen, um schnellstmöglich zu einer langfristigen Lösung mit dem Blick auf das große Ganze zu finden.

Vielen Dank für das Interview, David

Foto: © kontender

Jetzt 50% Förderquote mit go-digital sichern

Als autorisiertes Beratungsunternehmen des Förderprogramms go-digital unterstützen wir kleine und mittlere Unternehmen bei der Umsetzung von abgestimmten Maßnahmen zur Digitalisierung. Und das mit einer Förderquote von 50%!

Die zunehmende Digitalisierung des gesamten Geschäftsalltags stellt sich als eine der größten Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) heraus. Wir begleiten Sie von der Analyse des Digitalisierungspotenzials, über die Konzipierung der Digitalstrategie bis hin zur Umsetzung konkreter Maßnahmen auf dem Weg in die digitale Zukunft.

Wann die Förderung für Ihr Unternehmen in Frage kommt:

  • weniger als 100 Mitarbeiter
  • im Jahr vor dem Vertragsabschluss einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 20 Millionen Euro
  • Förderfähigkeit nach der De-minimis-Verordnung
  • Betriebsstätte oder Niederlassung in Deutschland

Ihr Digitalisierungsvorhaben wird mit 50% auf bis zu 30 Beratertage in einem Zeitraum von sechs Monaten gefördert.

 

Unsere go-digital Module

  • Modul I: Digitalisierte Geschäftsprozesse
    Die Maßnahmen zur Digitalisierung von Geschäftsprozessen enthält die Einführung von e-Business-Software-Lösungen für Gesamt- oder Teilprozesse des Unternehmens einschließlich ihrer möglichst sicheren Abwicklung im Unternehmen oder zwischen Unternehmen und Kunden bzw. Geschäftspartnern. Konkret bedeutet dies zum Beispiel Versand- und Retourenmanagement, Logistik, Lagerhaltung oder elektronische Zahlungsverfahren. Ziel ist es, die möglichst durchgängige Digitalisierung von Arbeitsabläufen im Unternehmen zu erreichen.

 

  • Modul II: Digitale Markterschließung
    Im Rahmen der digitalen Markterschließung erhalten Sie Unterstützung bei der Vermarktung, Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen. Unter dieses Modul fällt beispielsweise die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Online-Marketing-Strategie, die Entwicklung einer Internetpräsenz und bei Bedarf eines Onlineshops sowie der Vertrieb über externe Verkaufsplattformen.

 

  • Modul III: IT-Sicherheit
    Das Modul IT-Sicherheit beinhaltet Risiko- und Sicherheitsanalyse (Bewertung von Bedrohungen und möglichen Schwachstellen) der bestehenden oder neu geplanten betrieblichen IKT-Infrastruktur sowie Maßnahmen zur Initiierung/Optimierung von betrieblichen IT-Sicherheitsmanagementsystemen.

 

5 Schritte zu deinem Förderprojekt

Im ersten Schritt analysieren wir die Potenziale Ihres Unternehmens, wählen die für Sie relevanten Module und planen Ihr Digitalisierungsprojekt. Wir kümmern uns um die Antragstellung beim Projektträger.

Anschließend wird der Antrag geprüft, woraufhin wir einen Förderbescheid erhalten. Und schon kann es mit der Realisierung losgehen!

Nach Abschluss des Projekts erbringen wir einen Verwendungsnachweis und holen die Fördergelder als Ihr Beratungsunternehmen für Analyse, Beratung und Qualifizierung ein. Sie profitieren davon und sparen bis zu 16.500€!

Aber das muss nicht das Ende sein: Selbstverständlich stehen wir Ihnen auch nach Abschluss des geförderten Projekts als Ansprechpartner für Fragen und Probleme zur Verfügung!

 

Neugierig geworden?

Das ist Ihre Chance! Lassen Sie uns Ihr Digitalprojekt starten und Ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen.

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Der neue Scrum-Guide – besser für den Mittelstand

Ursprünglich für die agile Softwareentwicklung entwickelt, setzt sich Scrum mit seinen schlanken Strukturen in immer mehr Bereichen und Branchen durch. Pünktlich zum 25. Geburtstag des Frameworks wurde eine neue Version des Scrum-Guide veröffentlicht. Wir haben uns die Veränderungen genauer angeschaut und fassen zusammen. Viele der Änderungen gehen auf die Anwendung von Scrum in der Praxis zurück und es wird viel Text-Balast abgeworfen. Von diesen Änderungen können besonders auch mittelständische Unternehmen profitieren.

Weniger Scrum-Bürokratie, mehr Scrum-Guide

Seit der letzten großen Überarbeitung von 2017 wurde der Scrum-Guide mehrfach geupdated. Was bisher eher wie eine Ansammlung verschiedener To-Do-Listen und Detailanleitungen wirkte, ist jetzt ein schlüssigeres Gesamtkonzept. Insgesamt ist der Scrum-Guide nun auch allgemeingültiger formuliert. So wurde die Produktorientierung aufgegeben, dafür “Complex Work” als Hauptanwendung eingeführt. Scrum lässt sich damit ohne große Übersetzungsarbeit in deutlich mehr Bereichen einsetzen.

Vor allem durch die Anpassung an die bisherige praktische Nutzung gewinnt die Verständlichkeit des Textes. Dazu fallen viele formale Vorgaben weg. Sie waren zwar in der Form eigentlich auch nicht gedacht, aber konnten von Bürokraten so gelesen werden. Beispielsweise ist das Product Backlog jetzt dauerhaft in Arbeit und ist damit weniger an den einzelnen Events aufgehängt. Hierdurch entsteht ein kontinuierlicher Work-Flow statt forcierte Unterbrechungen durch formale Pflichten.

Verantwortung und Effektivität als Mindset

Der neue Scrum-Guide setzt noch konsequenter auf Empirie als zentralen Mindsetaspekt. Hieraus werden die Grundsätze der Transparenz, Prüfung und Anpassung abgeleitet. Diese finden sich in allen Tätigkeiten wieder und bauen aufeinander auf. So wurde zum Beispiel Transparenz explizit auch auf Stakeholder erweitert, weil Prüfungen auch durch sie mit vorgenommen werden können. Damit kommt die Zusammenarbeit mit dem Kunden viel stärker zum Tragen, statt die Arbeit für ein perfektes Produkt zu glorifizieren.

Hieraus entstehen grundsätzliche Anforderungen an das Mindset der Mitglieder des Scrum-Teams. Flexibilität und Selbstdenken werden noch stärker als bisher betont. Damit fallen gleichzeitig weitere bürokratische Elemente weg. Neu eingeführt wird Lean Thinking, was nicht mit Engstirnigkeit zu verwechseln ist. Es geht um die effektive und effiziente Nutzung von Ressourcen, auch der eigenen Denkleistung. Lösungen sollen nutzbar und werthaltig sein, nicht einfach nur neu.

In der Organisation müssen Freiheiten für das Team gewährleistet werden, sonst ist Scrum hinfällig. Das ist oft eine Schwierigkeit für den Mittelstand und häufig der Grund, warum agile Ansätze scheitern. Dafür wird vom Scrum-Team aber weitaus mehr Selbstmanagement und Verantwortlichkeit gefordert! Es wird u.a. die Verantwortung für den Release eines Inkrements vom Product-Owner losgelöst, womit der Output schneller produktiv gehen kann. Die Lösungsfindung wandert dadurch mehr in die Eigenverantwortung des Teams. Hierin wird das Geben und Nehmen zwischen Scrum-Team und Gesamtorganisation deutlich.

Klare Zielorientierung statt technische Spielerei

Eine oder besser DIE zentrale Änderung betrifft die Einführung von Commitments für alle Artefakte. Mit Product Goal, Sprint Goal und Definition of Done kommt mehr Transparenz in die Entwicklung.  Während Sprint Goal und Definition of Done schon immer im Scrum-Guide vorhanden waren, ist das Product Goal hinzugekommen. Damit wird der Fokus noch stärker als bisher auf Ergebnisse und Wertschöpfung gelegt. Auch die Ebene wird verschoben – vom einzelnen Inkrement hin zum Gesamtergebnis. Ins gleiche Horn bläst die Änderung, dass es in Scrum nun um Lösungen statt Produktentwicklung geht. Ergebnisse überflügeln jetzt die Prozessperspektive.

Wenn man sich die einzelnen Scrum Ereignisse anschaut, fallen vor allem zwei Änderungen auf:

  • Sprint Planning: Es soll sichergestellt werden, dass das Product Goal und die Backlog-Items verstanden sind. Hierauf baut dann das Sprint Goal auf und ist nicht mehr unabhängig für jedes Inkrement. Das sichert eine konsistentere Zielerreichung. Diese ist auch immer an und mit den Stakeholdern zu denken.
  • Sprint Review: Das Review soll nicht als Schleuse für Releases gesehen werden – die dauerhafte Nutzengenerierung steht im Vordergrund. Deshalb sind nun auch mehrere Inkremente pro Sprint möglich, um schneller zum Ziel zu kommen.

Stärkere Integration im Unternehmen

Die Anforderungen an Unternehmen, die Scrum nutzen wollen, steigen. Das ist natürlich auf den ersten Blick eine noch größere Hürde für die Einführung. Der neue Scrum-Guide hebt die Voraussetzungen für das ganze Scrum-Team, indem gesagt wird, dass “They are structured and empowered by the organization to manage their own work”. Hier wird mit Empowerment eine gewisse Ressourcenausstattung und auch das Selbstmanagement garantiert. Dazu ist das Unternehmen angehalten, flexible Strukturen für die Scrum-Teams zu schaffen.

Den Anforderungen entgegen steht dafür ein aufpolierter Scrum Master. Er nimmt seine Rolle als Individuum deutlich anpackender wahr und bringt sich mehr in das Gesamtunternehmen ein. Neu sind die aus der Praxis bereits häufig bekannten Inhouse-Trainings und Beratungen für alle anderen Unternehmenseinheiten. Es fällt die Kollaboration mit anderen Scrum Mastern im Unternehmen aus der Aufgabenbeschreibung raus, weil die Rolle selbst auf stärkeren Beinen steht. Gleichzeitig reduziert die stärkere Identität die bürokratischen Vorgaben im Scrum-Guide.

Je länger die Scrum-Teams zusammenarbeiten, desto besser können sie sich entwickeln. Die bereitgestellten Ressourcen sind dafür die Basis. Die Teams lernen im Verlauf von Projekten und ihrer Routinetätigkeit ständig dazu und können so die in sie gesetzten Erwartungen und Ziele immer weiter anheben. Das baut Vertrauen auf und ermöglicht höhere Schlagzahlen. Und wenn Vertrauen nicht genug ist, reduzieren schnellere Zyklen mögliche Risiken durch engmaschigere Kontrollpunkte.

Das gesamte Team ist für die Inkremente veranwortlich. Damit besteht weniger Trennung in den Perspektiven von Product Owner und Entwicklern, die jeweils unterschiedliche Agenden verfolgen konnten. Jetzt sitzen sie zusammen in der Verantwortung und werden über das Product-Goal an das Unternehmen rückgebunden. Durch die neue Möglichkeit, mehrere Inkremente pro Sprint zu erarbeiten, nähert sich Scrum dem klassischen Projektmanagement an – nicht vom Mindset, sondern durch eine höhere Kompatibilität. Inkremente können quasi als Meilensteine gedacht werden und damit besser zwischen Sprints und Projektplänen synchronisiert werden.

Rollen mit mehr Hands-on Mentalität

Die Scrum Rollen werden zu Verantwortlichkeiten. Auch wenn es sich erstmal widersprüchlich anhört, bekommen Scrum Master und Product Owner dadurch eine eigenständigere Identität. Sie sind jetzt nicht mehr nur unterstützende bzw. extern orientierte Aufgabenbündel. Hierzu trägt bei, dass mehr aktive Schnittstellen zum Kunden und Stakeholdern vorgesehen sind. Das ist insbesondere für Kooperationen zwischen Startups und Mittelstand relevant, weil sich die unterschiedlichen Fach- und Lebenswelten so besser aufeinander abstimmen lassen. Gleichzeitig werden sie stärker mit den Entwicklern verbunden, bspw. in Doppelrolle als Entwickler, wenn sie aktiv bei der Bearbeitung des Sprint Backlogs sind. Die formale Hürde des Entwickler-Teams fällt weg, es gibt jetzt nur noch ein Team:

  • Product Owner: Mit dem Product Goal hat er einen klaren Fixpunkt erhalten und muss diesen explizit und verständlich kommunizieren. Damit entsteht zwangsläufig eine größere Interaktion und Nähe zu den Entwicklern. Gleichzeitig ist er präsenter in den Events und somit stärker in die Wertschöpfung integriert. Er trägt die Verantwortung für Transparenz, Sichtbarkeit und Verständlichkeit des Product Backlogs, auch für die Stakeholder und sorgt so für eine bessere Ausrichtung der Scrum-Teams im Unternehmen. Andersrum sollen die vielfältigen Stakeholder durch ihn repräsentiert werden. Damit muss seine Arbeit und Perspektive unternehmerischer gestaltet sein als bisher.
  • Scrum Master: Vom Unterstützer wird er zum True Leader. Damit rückt er als Person mehr in den Fokus und ist weniger in Hintergrundaktivitäten gefangen. Er soll stärker am Erreichen der Definition of Done mitwirken. Hierfür wird ihm auch mehr Durchsetzungskraft für Events eingeräumt, bspw. kommt er beim “Facilitating stakeholder collaboration as requested or needed” raus aus dem Klein-Klein des Produkts und integriert Scrum aktiv tiefer im Unternehmen.
  • Entwickler: Die Entwickler machen die Arbeit. Damit ändert sich für sie erstmal wenig. Sie bekommen aber mehr praktische Verantwortung, z.B. für das Sprint Backlog, die tägliche Ausrichtung am Sprint-Goal oder als Profis für hohe eigene Standards.

Der Scrum-Guide für alle

Dadurch, dass der Scrum-Guide nun weniger konkret beschreibt, wie die Elemente von Scrum umgesetzt werden sollen, ist er nicht nur kürzer, sondern auch einfacher zu lesen. Dazu verzichtet er auf viele Begriffe aus dem IT-Kontext. Diese Fokussierung auf das Wesentliche macht ihn für ein breiteres Publikum interessant. Zwar ändert sich in einem gut funktionierenden Scrum-Team nur wenig, die Theorie ist aber deutlich praktischer geworden.

  1. Lösungsorientierung statt Produktorientierung. Scrum hilft nun ganz bewusst in mehr Bereichen und Branchen.
  2. Mit der klareren Zielorientierung folgt der Scrum-Guide der gelebten Praxis. Das macht die Planung von Projekten in klassisch operierenden Unternehmen einfacher.
  3. Das Team ist näher am Kunden und Stakeholder. Das erleichtert auch die weitere Verbreitung in Unternehmen.
  4. Product Owner und Scrum Master bekommen mehr Persönlichkeit. Sie interagieren mehr mit den Entwicklern und damit stärker in die Wertschöpfung eingebunden.
  5. Die Rollen sind weniger exotisch. Sie können dank der verständlicheren Grundlagen besser von bestehendem Personal übernommen werden.

Für unsere Arbeit wird Scrum damit noch bedeutender. Wir haben mehr Anknüpfungspunkte an klassische Arbeitsformen im Mittelstand und dabei weniger bürokratische Elemente zu beachten. Scrum kann so leichter in verschiedene Bereiche oder Abteilungen eingeführt werden und damit Prozesse, Kommunikation und die Zusammenarbeit des Teams deutlich verbessern.

 

Scrum

Scrum ist ein agiles Framework, dass zur Prozesssteuerung und im Projektmanagement genutzt wird. Es geht dabei weniger um eine große Ladung an Werkzeugen, als vielmehr um den Werkzeugkoffer selbst. Es gehen alle Ergebnisse darauf zurück, dass jedes Mitglied im Scrum-Team mit einer gewissen Grundmotivation und Kompetenzen bei der Sache ist. Hierauf bauen die drei Grundwerte der Transparenz, Prüfung und Anpassung auf. Damit kommt dann ein sich immer besser einspielender und produktiver werdender Prozess in Gang, der zu besseren Ergebnissen führt.

Ablauf von Scrum

Der gesamte Prozess orientiert sich am Sprint. Das ist der Rahmen, in dem die eigentliche Arbeit an einer Lösung stattfindet. Er dauert in der Regel nicht länger als einen Monat und wiederholt sich immer wieder – bis das Ergebnis passt. Wenn ein Team dauerhaft zusammenarbeitet kann es auch bis in die Unendlichkeit weitergehen.

  • Zum Start wird ein Sprint Planning durchgeführt, in dem die Ziele, Aufgaben und nötigen Ressourcen bzw. Werkzeuge abgestimmt werden.
  • Während des Sprints findet täglich zur gleichen Zeit am gleichen Ort das Daily Scrum statt. Hierbei geht es darum, in maximal 15 Minuten den Arbeitsfortschritt, nächste Schritte, etc. im Team zu synchronisieren.
  • Am Ende des Sprints wird das erreichte Ergebnis (Inkrement) einem Review unterzogen. Hierbei werden Stakeholder und Nutzer hinzugezogen, um Erkenntnisse für die nächsten Entwicklungen in den kommenden Sprints zu erhalten.
  • Als letzter, aber definitiv sehr wichtiger Schritt folgt die Retrospektive. Sie ist dafür da, den Arbeitsprozess zu durchleuchten und die Arbeit im Team zu verbessern. Dabei werden vor allem die Ergebnisqualität und Effektivität beachtet.

Rollen

Scrum kennt genau drei Rollen. In der Praxis sind es rund um das Scrum-Team natürlich mehr, bspw. Auftraggeber oder Kunden. Innerhalb des Teams gibt es nur den Product Owner, den Scrum Master und die Developer.

  • Der Product Owner ist für Werthaltigkeit der Ergebnisse des Teams verantwortlich. Er ist die Schnittstelle zur Außenwelt und für die Priorisierung der Items im Product Backlog verantwortlich.
  • Der Scrum Master ist quasi Coach und Schiedsrichter für das Team. Er sorgt für die Einhaltung der Regeln von Scrum, beseitigt Hindernisse für die Arbeit des Teams und gibt Anstöße für bessere Arbeit.
  • Die Developer sind Fachexperten und verantwortlich für die Umsetzung der Ziele. Dabei stehen sie nicht hierarchisch unter einer der anderen Rollen, sondern managen ihre Arbeit selbst.

Artefakte

Dokumente und Planungsmaterial haben nur eine sehr reduzierte Bedeutung in Scrum. Im Product Backlog werden alle Anforderungen und Ideen, die für die zu entwickelnde Lösung relevant sind, abgelegt. Diese werden durch den Product Owner priorisiert und wandern weiter nach oben, je konkreter sie werden und für die Umsetzung bereit sind. Hieraus werden während des Sprint Planning Aufgaben gezogen, die im kommenden Sprint umgesetzt werden sollen. Diese Aufgaben werden zum Sprint Backlog. Das Sprint Backlog enthält neben den Aufgaben auch das Ziel des Sprints und einen Plan zur Erreichung des Ziels. Während des Sprints entstehen ein oder mehrere Inkremente, die die Gesamtlösung nutzbar erweitern. Sie sind quasi Zwischenergebnisse, Prototypen oder Betaversionen – die aber alle einen Mehrwert für den Auftraggeber bringen.

Einsatz von Scrum

Scrum stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung, findet aber zunehmend auch in anderen Bereichen Anklang. Das spiegelt sich auch in der aktuellen Fassung des Scrum-Guide wider. Hier wird der Schwerpunkt von der Produktentwicklung zu allgemein “Lösungen” verschoben. Bereits seit einiger Zeit hat sich der Anwendungsbereich vom Prozess auf Projekte verschoben. Damit sind viele Anwendungsfälle denkbar. Vor allem in komplexen und unklaren Situationen bietet sich Scrum aus der Erfahrung besonders an.

In der Umsetzung von Scrum kommt es weniger auf die formalen Regeln an. Es geht vielmehr um das Mindset aller Mitglieder im Team. Dazu gehören Flexibilität, die Bereitschaft zu lernen, produktiv zu sein und dem Kunden einen großen Nutzen zu liefern. Einzelne Werkzeuge werden je nach Sprint und Gesamtziel eingesetzt und füllen zusammen mit den eigenständig agierenden Lösungsentwicklern den Werkzeugkasten rund um das Framework.

Warum Digitalisierung mehr Mutige und Macher braucht

Die Digitalisierung hat durch die Corona-Krise in Deutschland einen ordentlichen Schub bekommen. Jedoch nutzen viele Unternehmen die Möglichkeiten der digitalen Transformation nicht ausreichend oder haben sie gar nicht erst erkannt. Die Ursachen liegen meist im Unternehmen selbst, zum Beispiel fehlt es oft an einer Vision oder Gesamtstrategie für die Digitalisierung. Häufig überwiegt die Angst vor Fehlern, statt die Chancen zu nutzen, die sich mit Veränderungen bieten. Doch gerade in diesem Jahrzehnt gewinnen die Unternehmer, die mutig sind. Aber wann macht ein Unternehmen eigentlich genug – oder vielleicht sogar zu viel?

Digitalisierungstypen deutscher Unternehmen in 2020

Digitalisierungstypen deutscher Unternehmen

  • Die Digitalverweigerer (3%)
    Der kleinste Anteil der Unternehmen betrachtet die Digitalisierung als “Hype”. Die Nachfrage nach digitalen Produkten ist in ihrer Branche sehr gering und das Homeoffice nur eine Notlösung, damit sie halbwegs unbeschadet durch die Krise kommen.

 

  • Die Digital-Klagenden (10%)
    Sie erkennen das Potenzial der Digitalen Transformation, verfügen aber nicht über genügend eigene Kompetenzen um eigene Projekte umzusetzen. Die Probleme bestehen vor allem in technischen Hürden, Sicherheitsbedenken oder rechtlichen Rahmenbedingungen.

 

  • Die Risikoscheuen Standard-Digitalisierer (40%)
    Dem Großteil der Unternehmen fehlt ein klares strategisches Ziel und es ist für sie nicht klar, ob sich digitale Produkte überhaupt lohnen. Die Digital-Kultur im Unternehmen wird durch Silodenken und verkrustete Strukturen blockiert.

 

  • Die Nicht-disruptiven Digitalisierer (24%)
    Sie haben bereits eine digitale Unternehmenskultur geschaffen, neue Geschäftsmodelle erschlossen und die Krise für Investitionen in diesem Bereich genutzt. Doch sie haben Angst, ihr traditionelles, profitables Kerngeschäft zu kannibalisieren und wagen daher keine radikalen Schritte. Dabei sollte das Geschäftsmodell auch in guten Zeiten stets hinterfragt werden.

 

  • Die ambitionierten Digital-Getriebenen (15%)
    Ihnen mangelt es an einem nachhaltigen Ziel. Die Realisierung der digitalen Maßnahmen leidet aufgrund fehlender Priorisierung. Das Ergebnis einer uneinheitlichen Wahrnehmung von veränderten Kundenbedürfnissen und der Technologiedynamik endet in zu viel Aktionismus. Trotz gutem Willen bleiben am Ende frustrierte Mitarbeiter und Kunden.

 

  • Die Digitalgewinner (0%)
    Sie nehmen die Digitalisierung wirklich ernst und treiben sie in allen Fachabteilungen und auf allen Ebenen voran. Sie verstehen das Potenzial des digitalen Wandels und setzen es richtig ein. Und hier kommen wir ins Spiel.

Wie wir Unternehmen zu mutigen Machern entwickeln

Egal, ob Sie Ihre Digitalisierungspotenziale erst noch entdecken, externe Kompetenzen in Ihr Unternehmen einbeziehen möchten oder Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung suchen. Wir stehen als erfahrener Experte in jeder Situation zur Seite und nehmen gemeinsam mit Ihnen jede Hürde. Wir wagen stets einen Schritt weiter zu gehen und holen Sie aus der Komfortzone, bremsen aber auch, falls Sie über das gesunde Maß für Ihr Unternehmen hinausschießen.

Digitale Unternehmenskultur

Wieso die Digitalisierung vor allem einen Wandel der Unternehmenskultur braucht

Die digitale Transformation eines Unternehmens ist nicht mit der Einführung neuer Technologien oder die Übertragung lokaler Dateien in eine Cloud getan. Die Anpassung an das digitale Zeitalter ist ein komplexer, manchmal auch schmerzhafter Prozess. Dabei reicht es jedoch nicht, sich nur mit der technischen und strategischen Ebene zu befassen. Vor allem die eigene Unternehmenskultur sorgt für Erfolg. Unter anderem besteht sie aus gemeinsam gelebten Werten, Normen und Einstellungen und umfasst zum Beispiel Kommunikationsverhalten oder die Fehlerkultur.

Wo Unternehmen ansetzen müssen, um den Cultural Change erfolgreich zu gestalten

  • Kundenorientierung
    Der Kunde steht im Mittelpunkt. Lösungen werden gemeinsam im engen Austausch entwickelt und stets an veränderte Kundenbedürfnisse angepasst. Diese Bedürfnisse werden mithilfe von digitalen Daten und Tools fortlaufend analysiert.

  • Digitale Technologien und digitalisierte Prozesse
    Digitale Tools und Plattformen werden flächendeckend eingesetzt und Entscheidungen datenbasiert getroffen. Unternehmen sind offen für neue Technologien, um ihr Geschäftsmodell zukunftsorientiert aufzustellen.

  • Entrepreneurship
    Das eigene Geschäftsmodell wird stetig einer Analyse unterzogen und dadurch an veränderte Marktverhältnisse und neue technologische Trends angepasst. Die Mitarbeiter spielen eine aktive Rolle im Unternehmen, indem sie ihre eigene Ideen vorantreiben und Risiken eingehen.

  • Agilität
    Dynamisches Denken und Handeln steht im Vordergrund. Agile Unternehmen zeichnen sich durch hohe Flexibilität aus und können sich daher schnell an verändernde Umweltbedingungen und Kundenbedürfnisse anpassen. Neue Impulse werden schnell aufgenommen, bewertet und umgesetzt.

  • Autonome Arbeitsbedingungen
    Die Mitarbeiter arbeiten mit hoher Eigenverantwortlichkeit in flexiblen Arbeitsmodellen, sodass sie selbst über Arbeitszeit und -ort entscheiden können. Digitale Tools werden zur Kommunikation und Zusammenarbeit genutzt. Dies erfordert Selbstständigkeit, Eigeninitiative und Selbstführung.

  • Digital Leadership
    Die Führungskräfte arbeiten auch unabhängig von Zeit und Raum und sind stark mitarbeiterorientiert. Sie bringen ihren Mitarbeitern ein hohes Vertrauen entgegen und agieren mehr als Coach, statt als Chef. Dadurch entwickelt sich unter den Arbeitnehmern eine hohe Loyalität und Verbundenheit zum Unternehmen.

  • Kollaboration
    Unternehmen fördern den bereichsübergreifenden (Wissens-)Austausch unter den Mitarbeitern, mit den Kunden und Wettbewerbern sowie mit anderen Unternehmen. Der Einsatz digitaler Technologien, wie zum Beispiel einer digitalen Plattformen, ermöglicht und fördert Kollaboration.

  • Lernen und Innovation
    Die Weiterentwicklung des Unternehmens und der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dazu ist ein Umfeld nötig, welches Kreativität, Experimentierfreude und Offenheit gegenüber neuen Ideen fördert. Die Unternehmen sind bereit, Neues zu wagen und sehen Scheitern als wichtigen Lernprozess an.

Ab wann die Digitalisierung gemeistert ist

Die digitale Transformation betrifft längst nicht mehr nur IT-Unternehmen, sondern ist mittlerweile in beinahe jeder Branche angekommen. Sie revolutioniert unser Leben und natürlich auch unsere Arbeitswelt. Damit Unternehmen mit dem rasanten Tempo der Digitalisierung mithalten können, sind sie gezwungen, ihre Geschäftsmodelle, Strategien und Wertschöpfungsketten zu überdenken.

Digitalisierung in 5 Stufen

Denken Sie nicht gleich an vollautomatisierte Prozesse, datengetriebene Entscheidungen oder Chatbots, denn jeder fängt mal klein an. Die digitale Transformation lässt sich in fünf Reifegrade unterteilen, die die Reise vom analogen zum vollständig digitalen Unternehmen beschreiben:

  1. Das analoge Unternehmen
    In Ihrem Unternehmen dominiert die analoge Aktenhaltung und Rechnungsstellung. Direkte Kontakte werden geschätzt und dominieren den Büroalltag. Dementsprechend erfolgt Ihre Kundenkommunikation vorwiegend per Post oder Telefon. Alles funktioniert manuell, deshalb kommt in der Produktion Software nur selten zum Einsatz.

  2. Erste Schritte im computergestützten Arbeiten
    Ihr Unternehmen verfügt über ein umfangreiches Vorwissen. Sie haben grundlegende Technologien bereits implementiert und Prozesse werden digital unterstützt. Dadurch sind Buchhaltungssoftware und E-Mails zu Standardtools geworden und statistische Auswertungen bieten Übersicht über gewonnene Daten. Ihre Produktion arbeitet bereits softwaregesteuert, aber führt nur einfachste Steuerbefehle aus.

  3. Festigung digitaler Unterstützung
    Die Technik findet immer mehr ihren festen Platz in Ihrem Unternehmen: Daten liegen in der Cloud oder auf externen Servern und werden mithilfe eines CRMs verwaltet. Gemeinsame Onlinekalender und digitale Kommunikationstools erfreuen sich immer größerer Beliebtheit, weil sie Ihren Mitarbeitern die Arbeit erleichtern. In der Produktion sind nun auch komplexere softwaregesteuerte Prozessschritte, wie zum Beispiel die Kopplung unterschiedlicher Maschinen, möglich.

  4. Erste Schritte Richtung Automatisierung
    Sie sparen sich durch Prozessautomatisierung zeitlichen und finanziellen Aufwand. Mit einem Data Hub bringen Sie Ordnung in das Datenchaos und werten bestehende Daten strukturiert aus. Darüber hinaus erstellen Sie Szenarien und Prognosen mithilfe von Big Data, um Ihre Entscheidungen datengetrieben fällen zu können. Die Kundenkommunikation erfolgt zum größten Teil digital und personalisiert.

  5. Das automatisierte Unternehmen
    Ihr Unternehmen arbeitet mit automatisierter Akten- und Buchhaltung. Künstliche Intelligenz trifft Entscheidungen auf Grundlage gelernter Muster und vorgegebener Regeln. Sie lässt dabei hunderte Parameter einfließen. Produktionsketten werden vollautomatisch gesteuert, Prozesse sowie Maschinen permanent überwacht. Kundenanfragen werden mit Telefon- und Chatbots beantwortet und personalisierte Werbung wird automatisiert in Social-Media-Kanäle gespielt.

Mehr Digitalisierung ist nicht immer besser

Sie müssen nicht um jeden Preis versuchen, jedem Trend der Digitalisierung zu folgen. Viel mehr geht es um individuelle Lösungen. Dazu gehören die überlegte Verbesserung von Prozessen und der Aufbau langfristiger Kenntnisse. Bleiben Sie am Ball, indem Sie Ihre Abläufe immer wieder kritisch betrachten und versuchen, diese stets weiterzuentwickeln. Das beste Ergebnis findet sich nicht zwingend der fünften Stufe.

Wie wir Sie in der digitalen Transformation begleiten

Sie möchten die digitale Transformation Ihres Unternehmens in die Hand nehmen, doch für Sie klingt das alles nach Zukunftsmusik? Wir können Sie dabei unterstützen, Ihren Reifegrad festzustellen und Ihr Digitalisierungspotenzial zu erkennen. Mithilfe einer maßgeschneiderten und auf Ihr Unternehmen abgestimmten Strategie treiben wir gemeinsam die digitale Entwicklung und damit den Transformationsprozess in Ihrem gesamten Unternehmen voran.

Digitale Transformation

Die digitale Transformation bezeichnet einen stetigen Veränderungsprozess der Anpassung von Geschäftsmodellen und -prozessen im Rahmen des digitalen Wandels. Dieser wird durch die Digitalisierung von analogen Techniken in Wirtschaft und Gesellschaft vorangetrieben. Treten Veränderungen plötzlich oder umbruchartig auf und brechen zum Beispiel etablierte Märkte auf, ist die Rede von einer Disruption. 

Die Entwicklung innovativer digitaler Prozesse, Serviceinnovationen sowie Geschäftsmodelle sind Beispiele für Projekte, die die digitale Transformation vorantreiben. In Unternehmen besteht bei folgenden Feldern Handlungsbedarf, damit sie mit der fortschreitenden Digitalisierung Schritt halten können:

  • neue Strategien und Geschäftsmodelle
  • konstante Kundenorientierung
  • neue Ansätze in Führung, Kultur und Arbeit
  • optimierte Arbeitsabläufe und Automation
  • neue Marketingplattformen und -kanäle
  • neue Technologien und eine moderne IT-Infrastruktur.

Data Hub – Die Datenzentrale im Unternehmen

Daten sind das wichtigste Gut eines Unternehmens. Trotzdem werden riesige Datenmengen häufig verteilt und außerhalb der Reichweite für Analysen oder KI-Anwendungen auf vielen verschiedenen Systemen gespeichert. Die Lösung hierfür bietet ein Data Hub als moderner zentraler Datenspeicher. Neben der Sicherung und Bereitstellung werden die Daten transparent dargestellt und harmonisiert. Dadurch sind dieselben Daten von mehreren Anwendungen gleichzeitig und bei voller Datenintegrität nutzbar. Die Daten können durch Querverbindungen oder andere Daten weiter angereichert werden. Dadurch gewinnen sie weiter an Qualität für Unternehmen.

Mit einem Data Hub

  • verfügen Sie über eine stabile Daten-Plattform
  • können Sie Multi-Modell-Daten integrieren
  • erhalten Sie einen schnellen Datendienst
  • können Sie Betriebsansichten in Echtzeit vornehmen